quarta-feira, 30 de julho de 2014

CONTRATAR E PROMOVER: PROCESSOS INEFICIENTES

  Cada dia mais vemos empresas exigindo mais e mais de seus entrevistados e de seus funcionários os conhecimentos técnicos, específicos e muitas vezes graduação, pós, MBA, mestrado e em alguns casos doutorado. Os cargos nas empresas estão cada vez mais técnicos e exigem mais dos colaboradores, por esses motivos vemos cada vez mais alunos nas faculdades, cursos, treinamentos entre outros.
O que vejo muitas vezes é um choque inicial nas organizações, primeiramente nas entrevistas onde muitas vezes não se vê pessoas capacitadas para se fazer uma entrevista e que muitas vezes dão preferência a pessoas indicadas e não as mais capacitadas o que acontece na verdade é que apesar de ser ver pessoas capacitadas e prontas no mercado, o entrevistador se deixa levar pela afetividade e não pela capacidade. Segundo Iwakura (2010)

“[…] as empresas brasileiras estão entre as que mais têm dificuldade para selecionar profissionais adequados. Segundo um estudo lançado em maio pela consultoria de recursos humanos Manpower, 64% dos 850 empregadores ouvidos no Brasil disseram que não conseguem encontrar pessoas para preencher as vagas disponíveis. Esse é o segundo maior índice entre os 36 países pesquisados - nós só ficamos atrás do Japão, onde 76% das empresas apontaram essa dificuldade. A média global é de 31%.” (IWAKURA, 2010).

O amadorismo dos selecionadores não compromete apenas a contratação, mas como toda a operação da empresa. O foco e a visão do novo colaborador é totalmente diferente. Segundo Esteves (2013) citado por Romer (2013)
“[…]nove em cada dez" pessoas que passam por processos de contratação na DMRH já trazem uma visão diferente do que costumavam trazer antigamente: o desejo, agora, é principalmente se dedicar a empresas nacionais, com uma estrutura menor, mas mais flexível, diferente da de grandes corporações. […]” (ESTEVES, 2013 apud ROMER, 2013). 


Outro problema que é muito desmotivante para muitos funcionários é que os seus superiores muitas vezes chegaram onde estão porque são pessoas que todos gostam mais não tem às vezes os conhecimentos aprendidos em salas de aulas ou experiências que podem fazer com que produzam muito mais em suas posições ou cheguem a resultados. Vamos fazer uma comparação com um time de futebol, por acaso o técnico contrata um jogador só por que ele é de confiança? Ou por que gosta dele? Creio que não ele sempre vai em busca dos mais competentes, capacitados e que apresentam os melhores resultados. Já que é assim então por que não aplicarmos essa filosofia no meio empresarial. Segundo Romer (2013), “O essencial é deixar claro para o profissional os critérios de trabalho e o que é valorizado dentro da empresa.”.
Então seus subordinados acabam se desmotivando porque sabem que seus superiores tem menos conhecimento que eles, mas o problema é que pode ocorrer muitas vezes a perda de respeito com seus superiores e vice e versa. Assim a convivência entre ambos no ambiente de trabalho acaba se tornando dificultosa até que alguém acaba saindo da organização, o que normalmente ocorre é que quem sempre sai é o subordinado e sempre fica marcado por isso. Segundo Sartori (2013) “[…] O que une as pessoas não é o fato de uma depender do trabalho da outra, mas toda uma gama de sentimentos comuns.”.
Valorize não apenas as habilidades cognitivas, segundo Freitas (2011) “[…] É comum, fácil e cômodo acreditar na noção de inteligência linear, o que leva automaticamente à ideia de que existem pessoas mais ou menos inteligentes do que outras. […]”, porém existem outros quesitos que devem ser considerados.
O colaborador para ser promovido segue critérios parecidos com o da contratação, porém esse processo não depende somente do funcionários, Segundo Freitas (2013):

“[…] A co-responsabilidade da empresa no processo de formação de seus profissionais é incontestável. A maior parte do dia é dispendida dentro do escritório, muitas vezes mais do que o teto semanal de 40 horas previsto pela Lei. Portanto "é na empresa que serão vivenciados todos os desafios pessoais e inter-pessoais".

As empresas não buscam desenvolver seus colaboradores, querem que ele produza, tenha conhecimento e se relacione bem, porém é comum a organização incentivar o desenvolvimento de somente uma dessas capacidades. A organização tem tanta responsabilidade quanto o colaborador e sua colaboração é de suma importância para o processo de desenvolvimento, visto que tem como vantagem a menor necessidade de busca de profissionais no mercado e a diminuição do turnover. Segundo Bigarelli e Moreira (2014) “[…]Mudar de nível, subir na hierarquia ou ganhar novas funções e prestígio é o desejo de muitos profissionais. […]”.
Portanto por mais que o cenário pareça desfavorável sempre podemos reverter à situação, temos que ser pacientes, visto que nem sempre vamos acertar de primeira, mas devemos nos esforçar ao máximo.

  
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AUTOR: ADDAE DO CARMO
treinamentoskairos@gmail.com

REFERÊNCIAS

BIGARELLI, Barbara. MOREIRA, Isabela. COMO SER O FUNCIONÁRIO QUE SUA EMPRESA QUER PROMOVER. Disponível em: < http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2014/05/como-ser-o-funcionario-que-sua-empresa-quer-promover.html>. Acesso em 29 jul. 2014.

FREITAS, Eber. CAPACIDADE CRIATIVA: Entenda o que é e como estimula-la nos seus colaboradores. Disponível em :< http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/capacidade-criativa-entenda-o-que-e-e-como-estimula-la-nos-seus-colaboradores/41936/>. Acesso em 29 jul. 2014.

IWAKURA, Mariana. COMO CONTRATAR FUNCIONÁRIOS EXCELENTES. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160529-17157,00-COMO+CONTRATAR+FUNCIONARIOS+EXCELENTES.html> Acesso em 29 jul. 2014.

ROMER, Rafael. PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS COMO CONTRATAR E MANTER BONS FUNCIONÁRIOS.

SARTORI, Bruna. TRABALHO E CAPITAL: Uma relação conflituosa. Disponível em: <http://profbrunasociologia.blogspot.com.br/2013/09/trabalho-e-capital-uma-relacao.html>. Acesso em 29 jul. 2014.

segunda-feira, 28 de julho de 2014

OS 7 HÁBITOS DE PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES



   Assim como existem atitudes que o líder nunca deve tomar, algumas outras devem fazer parte de sua vida cotidiana e devem ser postas em pratica sempre a situação exigir. São atitudes de pessoas que querem ser e são eficazes, são itens baseados no livro "Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes":






1-) Seja pró-ativo: Tomar iniciativa e ser responsável dever fazer parte da vida que qualquer membro de qualquer equipe. Ser pró-ativo é algo que é muito valorizado pelas empresas, líderes e liderados, é uma qualidade que deve ser explorada ao máximo;

2-) Tenha uma finalidade para tudo: Quando iniciar algum projeto tenha em mente o seu objetivo materializado, não começe algo sem objetivo final ou que vai dar em nada, muito menos algo que não vai terminar;

3-) As coisas importantes antes das urgentes: Estabeleça prioridades e estabeleça as funções delas, se algo é urgente é porque não foi feito em tempo hábil e portanto se você sempre der prioridade ao que é urgente nunca conseguirá organizar as suas atividades e funções. Se você se organizar terá mais chance de sucesso;

4-) Pense na vitória: tenha o sucesso em mente, pense e repense na vitória sempre, o primeiro passo para se obter sucesso é acreditar no sucesso;

5-) Procure compreender para ser compreendido: a empatia que você proporciona ao ouvir seus companheiros, lhe é favorável na hora em que precisar expor suas ideias e pontos de vistas, quanto melhor o relacionamento na equipe, mais eficaz e produtiva a mesma será;

6-) Utilize sinergia na sua vida: tudo o que criar tem de ser superior a junção dos componentes;

7-)Afine sua visão: aproveite todo tempo possível para desenvolver as cinco dimensões essenciais do seu caráter: físico, mental, social, emocional e espiritual.

  Pessoas eficientes se destacam mais do que as comuns, atualmente no mundo empresarial está se buscando o excepcional, o único. Não basta ser bom tem que ser ótimo!!!
   Sendo assim, não fique para trás analise seu perfil, veja quais as atitudes que você já possui e quais precisa possuir.

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quinta-feira, 24 de julho de 2014

OS 7 PECADOS DO LÍDER


  Ser líder já sabemos que é muito mais que apenas mandar, ser líder é saber tomar decisões e ouvir, delegar, acompanhar e controlar entre outras coisas. Nenhum líder é perfeito todos sem exceção erram, porém podem se policiar para minimizar os seus erros e os impactos na organização e na equipe. Vamos falar agora sobre 7 atitudes que um líder não deve tomar:

1-) Controle Exagerado = Você deve ter controle sobre sua equipe, mas quando quer controlar a equipe exageradamente você sufoca sua equipe, também a desmotiva e a constrange e com isso, pode ocorrer diminuição de resultados, divisão de equipe e inimizades entre o líder e os liderados;

2-) Vaidade = Não seja vaidoso, não deixe os seus caprichos sobresairem sobre a organização e a equipe no geral. Por vaidade um líder comete vários deslizes e erros que podem ser seriamente agravados e potencializados, pois a equipe perde a confiança e o respeito do líder, muitas dessas pessoas com essa característica que estão no comando de equipes tendem a ser egoístas, pois suas ordens são fúteis e superficiaise na maioria das vezes desnecessárias;

3-) Hesitação = Se o você não tem pulso para dar ordens e tomar decisões pode estar correndo risco, porque se não consegue se posicionar em situações em que exigem uma postura decisiva, tende a ser desconsiderado e desprestigiado, pois pra que consultar alguém que não sabe tomar decisões? O que adianta levar problemas a alguém que vem com mais problemas?

4-) Não saber ouvir = Minha avô dizia assim:"Deus ti deu uma boca pra falar menos e dois ouvidos para ouvir mais" e no mundo empresarial não é diferente, se você não consegue ouvir outras pessoas que compõe o seu quadro de trabalho e acha que sua opinião é a unica importante, pode estar cometendo um dos piores pecados, pois além de correr o risco de tomar decisões erradas por ignorância, ainda estará perdendo a confiança de sua equipe, criando inimizades e fechando todas as possíbilidades de ter um relacionamento saudável no seu ambiente de trabalho. Desse jeito quando precisar de uma segunda opinião não terá nenhuma;

5-) Ser agressivo = agressividade deve ser utilizada com conciência e em momentos adequados, mas de qualquer forma pode ser utilizada só em último caso, só que muitos gestores utilizam o tempo todo e a transformam em uma arma, que pode destroçar os sentimentos de sua equipe, muitos desses casos inclusive acabam em um tribunal. Tome cuidado com a sua postura!!!!

6-) Medo de conflito = Quem está a frente não pode ter medo de conflitos no seu ambiente de trabalho, muito menos ignorá-los e finguir que está tudo bem, quem está a frente deve ser um mediador de conflitos e deve resolver ser que fique não para ser falado posteriormente, o que está as vezes "travando" a sua equipe pode ser um conflito mal resolvido;

7-)Não ser sociável = Quem é líder, gerente, gestor, supervisor está em outra categoria sim, mas não pode deixar de socializar com sua equipe, se você não consegue se relacionar ou se fecha para sua equipe, quando você precisar se abrir com ela pode ter uma surpresa desagradável, momento de conversa e pausas sociais são muito importantes em qualquer equipe;


  Pense e reflita as suas atitudes e veja se você não está agindo dessa formas, se estiver reflita e mude suas atitudes o mais rápido possível, o resultado irá concerteza aparecer.

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quarta-feira, 23 de julho de 2014

LIDERANÇA: O QUE OS NOVOS LÍDERES DAS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SABER SOBRE CQC DA LIDERANÇA?

Com a evolução econômica do Brasil, muitas organizações passaram a ofertar oportunidades para colaboradores assumirem cargos de liderança. Contudo, nem sempre estes novos talentos compreendem o grau de importância de sua atuação no contexto organizacional. Neste sentido, este breve artigo procura abordar os três critérios para se eleger um líder, cujas questões devem merecer especial atenção não somente do novo líder, mas, de qualquer profissional que esteja à frente de equipes de colaboradores ou tenha sob sua responsabilidade importantes processos de trabalho.

Figura: CQC da Liderança



Comportamentos positivosBergamini (1982, p. 31), explica que “de forma bastante ampla, pode-se dizer que dado comportamento humano pode aparecer quando menos se espera. É, portanto, muito grande o número de condutas inesperadas por parte daqueles que estão sendo observados”. Pode-se perguntar: quem não está sendo observado? Uns são observados para verificar se estão realizando o que foi combinado, outros, para confirmar se realmente não estão fazendo o que se esperava e, uns poucos, observados para confirmar suas potencialidades para assumirem cargos de liderança. O profissional com potencial é visto como alguém que apresenta comportamentos em sintonia com os melhores padrões da organização. Os bons comportamentos que mais se observam são: cumprimento da jornada de trabalho, disponibilidade para exceder horários quando necessário, disponibilidade para contribuir em projetos executados dentro e fora da organização nem sempre em horários comuns de trabalho, colaboração com demais membros de sua equipe e até de outros setores, cuidado com que trata equipamentos, mercadorias ou valores que lhes são confiados, reconhecimento espontâneo de sua competência por clientes, fornecedores e colegas de trabalho. Além de questões delicadas como o não envolvimento em escândalos ou ocorrências negativas que variam desde o excesso de consumo de bebidas alcoólicas numa confraternização da empresa até o não envolvimento público em crimes de corrupção e outras situações que possam ferir a imagem do colaborador ou mesmo da organização. Enfim, quando se trata do potencial líder, a direção sabe que o que foi combinado será feito do jeito, no tempo e com a qualidade que se espera. Discussões sem sentido com colegas e superiores, agressividade nas palavras, falta de argumentos lógicos para solicitar melhorias, não cumprimento de acordos e regras, são mais comuns entre os que jamais deverão (ou deveriam) ocupar cargos de líderes das equipes. Portanto, se o colaborador foi promovido, ou está prestes a ser promovido, é porque passou por este filtro, o do bom comportamento, bastando cuidar de seus atos para continuar merecendo a confiança de seus superiores.
Qualificação Profissional: A educação formal para a grande maioria dos cargos é primordial. Infelizmente, muitos líderes foram nomeados no passado com base na confiança em sua pessoa (por terem bons comportamentos) e por conhecerem o trabalho que realizavam. Em algum momento estes requisitos eram suficientes para se eleger um novo líder, mas, com as mudanças de processos e o surgimento de novas tecnologias, a qualificação profissional tornou-se primordial. Muitos líderes não estão conseguindo acompanhar a velocidade das mudanças. Apesar de existirem exceções, de maneira geral, os líderes que não possuem a Qualificação Profissional mínima para as exigências de determinado cargo, ou seja, não adquiriram os conhecimentos adequados em treinamentos, cursos de curta duração, cursos técnicos, graduação ou pós-graduação; tendem a bloquear mudanças e dificultar inovações nos processos. Outros que não entenderam que o processo de Qualificação Profissional é contínuo, também atrasam o desenvolvimento organizacional. Regra geral, quanto mais uma organização busca crescimento, maior será a necessidade de novos conhecimentos.
Compreensão: sobre o funcionamento da área, a organização, o setor, o produto ou o serviço que se oferta, é algo essencial para o sucesso da liderança. Um exemplo é que nem todo líder dos marceneiros precisa efetivamente ser um marceneiro, contudo, precisa ser um profissional que entenda de marcenaria. Precisa ter domínio sobre os detalhes da produção mobiliária, das dificuldades e facilidades dos colaboradores para o desempenho de suas funções, do ramo de fabricação de móveis, do funcionamento da empresa que participa, tenha ciência sobre a visão para com sua empresa, saiba de suas possibilidades de crescimento, ameaças e novas exigências de clientes e governos. Tenha, principalmente, conhecimentos e habilidades para conduzir o grupo que está sob seu cuidado rumo aos resultados positivos e perenes.  
Se apenas um ou dois destes critérios elegíveis para um bom líder estiverem contemplados por determinado profissional, o melhor caminho será não promovê-lo neste momento e ajudá-lo a conquistar o que lhe falta para uma justa promoção no futuro. Mesmo porque, depois de promovido, haverá apenas três caminhos ao profissional: permanência no cargo por longa data, promoção para outro cargo ou, em última instância, demissão. Esta última possibilidade é péssima para aquele que era um bom profissional na sua área e, um considerável atraso para a organização que necessita manter suas atividades em ordem. Portanto, é preciso critérios claros para a realização de promoções de novos líderes.
Certamente existem outros pontos que envolvem o exercício de uma boa liderança, contudo, atendendo em bom nível estes três critérios, tanto o novo como o líder experiente, deverão obter sucesso em seus propósitos. Um abraço e até a próxima se Deus quiser!

Adolfo Plínio Pereira é professor universitário de graduação e pós-graduação, palestrante e instrutor de cursos. Mestre em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida e especializado em Gestão de Pessoas e Liderança. professoradolfo@terra.com.br /adolfoplinio@terra.com.br

segunda-feira, 21 de julho de 2014

O LÍDER MOTIVADOR

Cada vez mais as organizações exigem mais resultados dos seus lideres e ao mesmo tempo os seus subordinados exigem uma visão humanizada no ambiente de trabalho, o que muitos dos atuais gerentes e lideres veem como um problema, pois não foram preparados para lidar com essa situação.
 Antes se exigia do líder que ele gera-se resultados, atualmente além dos resultados se exige que ele seja um motivador e que leve a sua equipe a atingir resultados espetaculares, mas o que muito querem realmente saber é como ser um líder motivador e quais as caraterísticas de líder.

Segundo Nievola (2006), “[…] Existe muita discussão a respeito de quais são os verdadeiros fatores motivacionais - dinheiro, plano de carreira, ambiente criativo e estimulante -, sem contar as várias teorias acadêmicas […]”, a motivação pode vir das variadas formas, porém o líder que descobre qual a real motivação do seu colaborador tem nas mãos uma ferramenta incrível e que poderá usar a seu favor.
Existem diversas e variadas formas de se motivar uma equipe, esse artigo tem como objetivo apenas dar uma introdução ao assunto, de forma que incentive você a pesquisar e conhecer mais sobre o tema.

Algumas formas de Motivação:

·         Reconhecimento e Incentivos

Quando falamos de reconhecimento é muito mais que apenas um tapinha nas costas, ou dizer um muito bem. As vezes será necessário reconhecer publicamente, como em reuniões, assembleias, quadros de funcionário do mês entre outros.
O reconhecimento é uma forma de incentivar a manter ou melhorar o desempenho apresentado, sendo que o incentivo pode acontecer de outras formas, como por exemplo, reconhecimento financeiro, bônus, viagens, descontos, premiações entre outros. Sem com o objetivo de se obter o melhor resultado dos colaboradores.

·         Disponha do seu tempo

Um estudo realizado nos Estados Unidos, colaboradores que passam mais de seis horas com o seus chefes tendem a ser 15% mais produtivos do que outros colaboradores, Segundo Melo (2014)

 “[…] estudo ouviu mais de 32.000 executivos, gerentes e empregados nos Estados Unidos e Canadá e descobriu que trabalhadores que passam uma média de seis horas semanais junto de seus chefes diretos têm um desempenho muito melhor do que aqueles que mantém o vínculo por apenas uma hora por semana.

E mais “[…] Eles são 29% mais inspirados, 30% mais engajados, 16% mais inovadores e 15% mais motivados do que os colegas. […]” (MELO, 2014).
Porém na mesma pesquisa diz que “[…] Ao contrário do que se poderia imaginar, líderes que passam muitas horas semanais em contato direto com seus funcionários não conseguem um resultado positivo. […]” (MELO, 2014). Esse fato pode ocorrer devido a presença do líder deixar de ser algo esporádico e tornar-se algo rotineiro. Segundo Melo (2014):

 “[…]A pesquisa revela também que o tempo de contato interfere na sua qualidade. Entre os líderes que passam somente uma hora com seus empregados por semana, 33% do tempo é gasto em e-mails e 42% em conversas diretas. […]” (MELO, 2014).

A forma como o líder passa o tempo com os seus colaboradores pode fazer toda a diferença a interação entre líder e liderados é de suma importância para a saúde da equipe.

·         Se conheça e conheça o seu colaborador

Algo muito importante para o líder é conhecer o seu estilo de liderança, se conhecer fara toda a diferença na hora de interagir com a sua equipe, não adianta você ter um comportamento e na hora de tentar motivar sua equipe passar um comportamento diferente do habitual e com certo artificialismo, sua equipe irá perceber e poderá até mesmo resistir a sua tentativa. Agora se você sabe que seu comportamento é o empecilho tente mudar definitivamente a sua postura, caso não consiga sozinho  procure ajuda profissional, não é vergonha nenhuma precisar de outras pessoas.
Também é muito importante conhecer o perfil do seu colaborador, visto que para alcançar resultados através da motivação você deve saber qual são os fatores que motivam seu colaborador, em um ambiente profissional você irá lidar com os mais diversos tipos de pessoas, com as mais variadas expectativas. Então tente conhecer além do básico entre na mente do seu colaborador, segundo Sales (2012) “[…] o líder motivador precisa atuar em várias direções para que sua equipe realmente faça com que o trabalho que precisa ser feito, seja bem feito. […]”.

Apesar de estes pontos apresentados serem importantes existem outros que devem ser observados, segundo Sales (2012) “[…] Orientar, treinar, motivar, conquistar atenção tem sido o trabalho exigido de todo e qualquer líder que deseja alcançar resultados satisfatórios das suas equipes. […]”. Também segundo Mantovani (2014) “[…] A liderança moderna, que está alinhada às novas ferramentas de gestão, às expectativas das novas gerações e ao aprendizado que as empresas tiveram nas últimas décadas, mostra que motivação precisa vir de dentro. […]” e mais,
“[…] Um profissional comprometido é aquele que vê valor, sentido e resultado no que faz. E não porque o chefe vai ficar bravo se as metas não forem atingidas ou porque tem medo de perder o emprego. […]” (MANTOVANI, 2014).
Não fique apenas na leitura, coloque em pratica o seu aprendizado e se aprofunde mais não somente nesse mais em outros temas o conhecimento é um dos primeiros passos rumo ao sucesso.

Autor: Addae do Carmo

REFERÊNCIAS
MANTOVANI, Fernando. O LÍDER MOTIVADOR. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sua-carreira-sua-gestao/2014/03/26/o-lider-motivador/>. Acesso 19 jul. 2014.

MELO, Luíza. QUER TER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS? PASSE UM TEMPO COM ELES. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/quer-ter-funcionarios-motivados-passe-mais-tempo-com-eles >. Acesso em 18 jul. 2014.

NIEVOLA, Sérgio D. O LÍDER MOTIVADOR. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4535/o-lider-motivador.html>. Acesso em 19 jul. 2014.


SALES, Eugênio. COMO SER UM LIDER MOTIVADOR?. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como-ser-um-lider-motivador/64743/>. Acesso em 18 jul. 2014.

quarta-feira, 16 de julho de 2014

GAMIFICATION: COMO APLICAR NA ORGANIZAÇÃO

Há pouco tempo surgiu uma nova ferramenta que esta sendo agregada em diversas empresas de forma sistemática e continuada. O Gamification muito utilizado no meio de marketing digital nada mais é do que “[…] é a estratégia de interação entre pessoas e empresas com base no oferecimento de incentivos que estimulem o engajamento do público com as marcas de maneira lúdica. […]”              (KENSKI, 2011), e mais:

“[…] Na prática, as empresas oferecem recompensas a participantes que realizam tarefas pré-determinadas, voltadas para a recomendação, a divulgação, a avaliação ou a captação de novos clientes para a marca. […]” (KENSKI, 2011).

A geração que está entrando no mercado de trabalho atualmente como já se sabe é altamente ligada à tecnologia e também aos Games (Jogos) dos mais diversos tipos, como MMO e MMOG, onde interagem com um grande número de pessoas mesmo sem conhecê-las e cada vez mais estão sendo movidas e motivadas pelo “desafiador”. Sendo que essa cultura trazida para a organização pode ser boa ou ruim dependendo de como a organização se comporta. Para exemplificar imagine três cenas distintas:

1.    A função não é motivadora, repetitiva, não oferece nenhum tipo de desafio as suas capacidades e não existe a possibilidade de exercer a criatividade, o que o desmotiva e pode até mesmo transforma-lo um profissional frustrado e que pode até carregar essa frustração para a sua carreira.
2.    A função oferece algum desafio e isso até o motiva, porém em determinado ponto os desafios acabam e ele se vê estagnado em um ambiente imutável e na maioria das vezes prefere se desligar da organização o que pode representar uma grande perda de capital humano.
3.    A função é motivadora desafiadora e tem grandes oportunidades de crescimento e desenvolvimento, porém o colaborador entrante possui pouca ou nenhuma experiência e comete erros frequentes devido a sua falta de preparo e de suas poucas competências.

Nesses contextos uma solução para isso que é a aplicação do conceito de Gamification na organização. Segundo Alves (2013), “Há menos de três anos, o conceito de “gamification” adentrou o mundo das organizações. […]”, e mais “[…] No que diz respeito às práticas de Recursos Humanos, os games podem ser um grande aliado no processo de aprendizagem, facilitando o engajamento dos colaboradores em treinamentos e em seu desenvolvimento. […]” (ALVES, 2013). Essa ferramenta ainda é uma nova no Brasil, mais temos diversos exemplos de sua aplicação em outros países.
Consiste em fazer com que o colaborador tenha que executar atividades que vão fazer com que ele passe de nível, ganhe um premio, cresça em um ranking, ganhe uma estrela, uma medalha, que possa conseguir itens especiais ou bônus, tendo como objetivo principal a melhoria do seu desempenho profissional, segundo   Devai (2013):

“[…] Jogos mexem com a competitividade do ser humano. Este é um aspecto natural que pouquíssimas pessoas não possuem. As pessoas querem vencer os adversários e a si mesmas, evoluindo para etapas mais avançadas. […]” (Devai, 2013).

Também segundo Devai (2013) “[…] Os jogos lidam o tempo todo com o argumento da incerteza. Essa é uma caraterística que o deixa muito mais estimulante, pois muitas vezes nossa rotina é monótona e precisamos de uma válvula de escape. […]”.
Ao fugir da rotina e cair na incerteza o colaborador encontra estimulo e motivo para produzir além do esperado, o objetivo principal passa ser a vitória, só que para isso o colaborador deve ter pleno conhecimento das regras e do modo como o game irá acontecer e ao mesmo tempo o game deve ser atrativo a ponto de toda a equipe se engajar para vencer o jogo.
Não podemos nos esquecer:

“O ambiente de trabalho muitas vezes é volátil, incerto, complexo e ambíguo. Em inglês, chamamos isso de cenário Vuca. Os jogos precisam refletir estes aspectos da vida para que os funcionários saibam como reagir nestes momentos.” (Devai, 2013).
Segundo Alves (2013) “[…] O processo de design instrucional para adultos deve levar em conta os quatro princípios básicos de sua aprendizagem (disposição, experiência, autonomia e ação) […]”, porém podemos adaptar esse designer adas seguinte forma:


Fonte: O autor.

Nesse neste desenho agregamos ao desenho do designer instrucional para adulto o quesito diversão, sendo que ao combinarmos todos esses cinco pontos alcançamos resultados expressivos.
A partir deste ponto devemos pensar que:

“O jogo deve ser centrado no participante e com foco em performance, da mesma forma que outras intervenções. O cuidado aqui é não acreditar que a simples adição de alguns elementos de jogos irá promover a aprendizagem. É a relevância da aprendizagem que garantirá o sucesso de um game.” (ALVES, 2013).

Apesar da grande relevância e utilidade dessa ferramenta o uso dela sem o devido preparo pode transformar o que seria uma grande festa em um grande tormento. Pesquise, busque conhecer empresas que usar e que utilizaram essa ferramenta e suas experiências tanto boas quanto ruins e se possível busque ajuda profissional, lembre-se:
Uma organização de sucesso não se construí sozinho.


Autor: Addae do Carmo


REFERÊNCIAS
ALVES, Flora. DIVERSÃO QUE ENSINA. Disponível em: <http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/materia.asp?cod_materia=566>. Acesso em 14 jul. 2014.

KENSKI, Leandro. O QUE É “GAMIFICATON”? Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-que-e-gamification/>. Acesso em 14 jul. 2014.


DEVAI, Ricardo. GAMIFICATION NO AMBIENTE CORPORATIVO. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Gamification-No-Ambiente-Corporativo&idc_cad=eha509283>. Acesso em 14 jul. 2014.

quarta-feira, 9 de julho de 2014

O DESAFIO DA AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO

Um dos maiores desafios que a maioria das empresas (independente do setor ou ramo de atividade) enfrentam é o de mensurar desempenho com eficiência. Muitos empreendedores conhecem e sabem que mensurar é preciso, mas fazem isso da maneira errada.
Não pense que é algo muito complicado ou de outro mundo. Segundo Silva (2008) “[…] O ato de medir, tão presente banal é objeto de nossas reflexões assim desde logo ao pensarmos em medir cogitamos, unicamente os resultados numéricos. […]”. Não podemos achar que é algo desnecessário “[…] vivemos um momento do ambiente econômico na qual a gestão do conhecimento adquire o papel central para a competividade das empresas. […]” (SILVA, 2008). O fato de que vivemos em um mundo globalizado em que todos têm acesso a informação de forma livre e cada vez mais rapidamente, não basta saber a posição dos seus concorrentes, você precisa conhecer o seu potencial e déficit interno. Segundo Silva (2008):

A imprevisibilidade do mundo moderno e as mais frequentes mudanças nos levam a ver que não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentas, entre decorrente de causa e efeitos que ajustavam através dos tempos de maneira quase imperceptível e é evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano e a forma de trabalho que deverá estar apto a promover as mudanças no ambiente organizacional a que rigor esforço permanente readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. (SILVA, 2008).

A avaliação de desempenho humano na empresa é uma forma de identificar padrões, de fazer com que se estabeleçam pontos de produção satisfatórios, entre outros. Trata-se de elencar variáveis, para que se possam efetuar comparações.
Conforme Bergamini e Beraldo (1998):

“Pensar, falar ou escrever sobre Avaliação de desempenho implica examinar várias condicionantes que, num contínuo, se estendem desde o sentido e entendimento das palavras Avaliação e Desempenho, passam pelas perguntas: por que avaliar o desempenho? Porque no geral os sistemas de Avaliação de Desempenho têm vida tão curta nas organizações? Por que fracassam muitas vezes antes mesmo de começar, apesar das boas intenções subjacentes? Será que avaliar desempenho é realmente necessário? E têm seu ponto final na análise do contexto cultural no qual a Avaliação de Desempenho será aplicada.” (BERGAMINI; BERALDO, 2007).

Conforme Araújo e Garcia (2009), para se compreender e se utilizar a avaliação de desempenho é necessário entender e destacar sua ampla utilização e que a mesmas abrange grande parte das organizações e com as mais diversas metodologias. No Brasil essa atividade existe a 50 anos e com métodos bastante simples.
E mais Segundo Rider (1973) apud Araújo e Garcia (2009) “[...] a preocupação é que as pessoas não vejam a sua participação como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado[...]”. Podemos também comparar essa colocação com o seguinte pensamento:
“À medida que as pessoas voluntária e intencionalmente buscam esse aprofundamento e aprendem a conviver mais pacificamente com a realidade mais íntima de si mesmas, aumenta a probabilidade de maior disponibilidade, compreensão e aceitação para com os outros e isso supõe a possibilidade de um melhor entendimento entre as pessoas.” (BERGAMINI; BERALDO, 2007).

Também é necessário que verifiquemos a ênfase que está sendo dada a AD, às vezes os avaliadores focam apenas em uma das vertentes do processo e acabam criando ou montando processos incompletos ou que dão ênfase a apenas uma variável, por exemplo, a mensuração de dados. Fazendo com que se perca de vista outros pontos de mesma importância como identificação ou até mesmo administração do futuro. Deve-se ter em mente sempre a consistência da avaliação, segundo Rider (1973) apud Araújo e Garcia (2009) “[...] a avaliação não deve ser inconsistente, ou seja, estar baseada em fatores de avaliação que não agregam valor a ninguém (inócua) [...]”, ou seja, “o processo de AD deve necessariamente agregar valor aqueles envolvidos” (ARAÚJO; GARCIA 2009).

VAMOS PRATICAR?

O meu objetivo é incentivar você a colocar em pratica os conceitos que abordo aqui. Então...
Vamos lá! Vou fazer algumas perguntas e quero que responda sinceramente, anote suas respostas em um caderno ou um arquivo de texto como o Word ou outro e depois faça uma reflexão sobre suas respostas:

1.    Você sabe o que é mensurar o desempenho?
2.    Você já mensurou o desempenho de sua equipe?
3.    Com qual objetivo?
4.    Seus gerentes se comprometeram ou apenas participaram?
5.    Sua equipe se comprometeu ou apenas participou?
6.    Conseguiu reunir as avaliações e mensurar o resultado de forma lógica, clara e precisa?
7.    Como foram os resultados?
8.    Quais foram as suas atitudes preventivas ou corretivas?
9.    Você deu feedback para os seus gerentes?
10. Seus gerentes deram feedback para a equipe?
11. Houve melhoras? Está tudo igual? Ou piorou?
12. Quais foram suas maiores dificuldades?
13. Sua equipe estava preparada para uma avaliação de desempenho?
14. Você deu continuidade ao processo?
a.    Se a resposta for não, por quê?
15. O que acha de analisar suas respostas para melhorar o seu processo mensuração de desempenho?

         Segundo COMPUTERWORLD (2014), "[...] Para que a implementação tenha sucesso, é fundamental que o processo seja transparente. Por isso, é importante que cada um (avaliador e avaliado) entenda seu papel no processo de avaliação como um todo, e não somente na hora de preencher o sistema em si. [...]".

Boa sorte! Qualquer dúvida ou pergunta entre em contato!

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luís César G de. GARCIA, Adriana Amadeu. GESTÃO DE PESSOAS: Estratégias e Integração Organizacional. In:__. 2 edição. São Paulo: Atlas, 2009. Cap. 6. Pag. 148-157.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. BERALDO, Deobel Garcia Ramos. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO NA EMPRESA. In:__. 4 edição. São Paulo: Atlas, 2007. Cap. 1,2 e 16. Pag. 11-18 e 174-188.

COMPUTERWORLD. COMO FAZER GESTÃO DOS DESEMPENHOS DE FUNCIONÁRIOS DA SUA EMPRESA. Disponível em: <http://computerworld.com.br/gestao/2014/07/04/como-fazer-gestao-de-desempenho-de-funcionarios-na-sua-empresa/>. Acesso em 08 jul. 2014.

SILVA, Alexandre Da. MENSURAÇÃO DE RESULTADOS. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/mensuracao-de-resultados/27005/>. Acesso em 08 jul. 2014